L’accès
généralisé des collaborateurs aux logiciels de gestion de contenu est-il
vraiment efficace ?
Il suffit de
voir les postes de travail de la plupart des employés des entreprises pour
s’apercevoir du nombre de logiciels « mis à leur disposition pour
améliorer leur efficacité » : logiciels de CRM, de GED, de suivi
d’action commerciale, de gestion de projet, de reporting,…
La tentation
est forte pour le management de donner accès à tous ces logiciels pour
« informatiser les processus » en incitant chaque collaborateur à les
utiliser au mieux, dans l’intérêt de l’entreprise et dudit collaborateur.
D’ailleurs, les entreprises ne s’en privent pas : faites le compte dans
votre propre entreprise, sans oublier les utilitaires bureautiques dont Word,
Excel et Outlook sont les rois incontestés.
Mais
finalement, n’y a-t-il pas un énorme travers, qui est largement
négligé ? A l’opposé du taylorisme, qui découpe les tâches et les répartit
unitairement entre les ouvriers des « Temps Modernes »,
l’organisation du travail empile sur chaque collaborateur toutes les tâches
proches ou lointaines de sa fonction pour le rendre autonome : les tâches
effectivement inhérentes à son savoir-faire (gérer un compte client, préparer
un contrat d’assurance-vie, construire une méthode de conseil, programmer une
application informatique,…) mais aussi celles qui peuvent être très
éloignées : commander un billet d’avion, louer une voiture ou réserver un
train, entrer un fichier de prospects, saisir des documents électroniques dans
une GED, renseigner le reporting de son service,….
Certes, ce
collaborateur sera pertinent, productif et difficilement remplaçable dans
l’exercice direct de sa spécialité au travers de l’outil informatique dédié à
ladite spécialité ; mais en sera-t-il de même dès lors qu’il s’agit
d’utiliser d’autres outils pour lesquels il ne sera pas aussi productif et
surtout pour lesquels sa valeur ajoutée n’est pas maximale ?
Faire
indexer du contenu documentaire à un actuaire d’assurance, par exemple, revient
à le détourner de sa mission première pour laquelle il apporte tout son savoir
et son savoir-faire. Et si la qualité de son travail d’actuaire n’est pas
contestable (il est à ce poste pour cette raison !), en revanche rien ne
dit qu’il en sera de même pour son aptitude à « classer »
correctement ses documents électroniques dans la GED « centralisée »
de l’entreprise, que ce soit par absence de formation, incapacité à suivre une
telle procédure voire par simple manque de temps pour réaliser une tâche qui
finalement n’est pas prioritaire pour lui.
Que faire,
alors ?
Sans revenir
à Taylor, il peut être envisagé une meilleure séparation du travail : pour
reprendre l’exemple précité, à l’actuaire de traiter des analyses des risques
d’assurance, à un spécialiste documentaire de gérer les documents de ses
collègues. Et, si les règles sont clairement établies, pourquoi ne pas sous-traiter
la gestion documentaire pour en contractualiser le fonctionnement ?
La
productivité de l’actuaire est facilitée, la qualité et l’uniformité de
classement de la documentation sont assurées et ces tâches sont «au juste
prix ».
Entre Taylor
et autonomie complète, il existe peut-être une voie médiane….
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